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企业集团母子公司管控的三种模式

发布时间:2019-07-01 10:19 来源:未知 编辑:admin

  在新型的母子公司关系框架下,如何进行科学的组织结构设计和有效的控制,使母子公司的结构能够有效率地运转?

  在新型的母子公司关系框架下,如何进行科学的组织结构设计和有效的控制,使母子公司的结构能够有效率地运转?

  随着经济发展和企业规模不断扩大,母子公司体制逐渐成为重要的组织形式。母子公司关系的出现引发了母公司对子公司的控制和管理问题。经典管理理论中,组织结构、组织设计思想和管理控制系统,着重于研究企业内部的组织管理与控制,而母子公司的出现及其控制和管理是一个新课题,因为母公司与子公司在法律意义上是完全独立的法人实体,双方在法律上是各自独立、平等的,母公司只是通过资本或行政性的控制权与子公司相联系,这完全有别于企业内部的组织管理体系。在现代企业制度框架下,母公司是子公司的投资者、股东,只能通过董事会、监事会、股东会等法人监理机构对子公司进行管理。由于现实存在着母子公司信息不对称和不断出现的内部人控制问题,母公司对子公司的控制和管理成了一个新的难题。在新型的母子公司关系框架下,如何进行科学的组织结构设计、如何进行有效的控制,使母子公司的结构能够有效率地运转,是母子公司体制得以成功运作的关键。

  对母子公司管理控制模式的划分,中外学者进行了积极探讨,取得了一系列成果,为后续研究奠定了良好的理论基础。

  Miehael Goold等区分了三种母公司管理风格(模式):战略规划型、战略控制型、财务控制型。战略规划型的母公司深深介入其下属业务单位计划和决策的形成,战略控制型的母公司将计划权下放给业务单位,但仍保留对业务单位的计划进行核准和评价的权利,财务控制型的母公司在控制过程中特别强调财务目标的重要性,但也关注战略进程和战略目标的发展情况。

  Ouchi认为,母子公司管理控制的方式一般分为三大类型:官僚式控制、市场式控制、团队式控制。集权官僚控制,是指以母公司为主的决策程序,并明确指出重要的策略性决策集中于母公司的程度;市场控制机制,源于自由竞争,利润是控制的基础,业务单元被视为利润中心,只要利润指标符合要求,上一层级基本上不对下一层级进行过多的指挥和约束;团队式控制,是指企业高层将企业当成一个充满合作精神的团队,通过对下一层级的充分授权和调动下一层级的主观能动性,通过自我约束和文化的力量,控制公司单元的行为。

  Hill将集团公司控制型态定义为集团公司总部与各事业部间的关系型态。Hill认为,集团公司可使用作业控制、市场控制、战略控制三种控制维度,界定出集团公司与各事业部之间的关系,总结了三种集团公司控制型态:多部门或M型态,控股公司或H型态、集权多部门或C-M型态。Hill所用以界定集团公司对所属子公司的控制型态的维度相当完整,他所使用的维度包含了规划、作业、绩效评核、奖赏决定。Hill战略控制维度,基本上类似Goold和Camp-bell的规划影响。Hill控制维度是研究界定控制模式的重要参考文献之一。

  John Poun从公司治理的角度,将公司分为管理型公司和治理型公司两种类型,并提出公司将要从管理型公司向治理型公司转变。

  我国台湾学者余明助和秦兆玮将控制分为行为控制、产出控制、社会控制。学者曾纪幸、司徒达贤、于卓民将管理机制分为四类:行政管理机制、人员管理机制、绩效管理机制、文化管理机制。

  左庆乐按照母子公司管理集权与分权的程度,将其模式分为三种类型:集权管理模式、分权管理模式、统分结合管理模式,并对三种模式的经营、核算方式进行了总结界定。

  葛晨和徐金发认为,母子公司管理控制的模式有四种类型:资本控制型、行政管理型、自主管理型、平台控制型。

  从上述学者对母子公司管理控制模式的分类看,基本上按照母子公司管理集权与分权的程度,将其模式分为三种类型:无论是战略规划型、战略控制型、财务控制型,还是官僚式控制、市场式控制、团队式控制,都是对集权管理模式、分权管理模式、统分结合管理模式的不同表述而已。在实践中管理控制的形式多种多样,三种管理控制模式实际上是一种理论抽象。

  笔者认同将母子公司管理控制模式分为集权管理模式、分权管理模式、统分结合管理模式,并对这三种模式进行探讨。

  集权管理模式是由集团母公司统一经营、统一核算的管理模式。集团的一切生产经营活动都要集中在母公司的统一指挥下进行,整个集团实行统一核算,子公司的供、产、销、人、财、物都由母公司统管,各子公司在财务上没有独立性,在经营管理方面没有自主权,母公司总部设立职能部门协助总经理管理各个子公司的业务工作。

  从行业产品性质上看,矿业、石油、电力、汽车行业采用这种类型的管理模式较多;从企业的多元化的程度看,多元化程度越低,越容易采用集权管理模式;从企业规模上看,中小企业规模较小、产品相对单一、实行集权管理模式、便于统一指挥、能发挥灵活机动的优势。

  这是在集团母公司的统一领导下,实行分级经营、分级核算的管理模式。不仅母公司自主经营、独立核算,各子公司也有经营管理自主权限,也是一级内部独立核算单位。这是一种发散的管理制度,适用于一些产品种类多、经营区域广的特大型企业集团。例如,按照产品分权管理,一个电子产品企业集团可以组建电视机子公司、冰籍子公司、空调子公司、手机子公司等;按照集团内各部门职能分权管理,可下设供应子公司、制造子公司、销售子公司、财务子公司、后勤保障子公司等;还可按照集团内各生产经营单位的区域分布,下设若干地区子公司或国外子公司等。母公司应赋予各个子公司自主经营、自负盈亏的权限。

  这是一种由集团母公司统一核算,由所属子公司分级经营的管理模式,是集权管理与分权管理相结合的产物。采用这种管理模式,母公司对整个集团的经营好坏和盈亏负全责;母公司与子公司在经营管理职能方面则各有分工,供、产、销和人、财、物的重要经营管理权力集中在母公司,而生产和销售等具体业务权限下放给下属子公司,子公司拥有一定的相对独立的权力。

  统分结合管理模式属于半集权型管理模式,它集中了分权和集权两种模式的优点,其特点是相对集权、适度分权。目前,钢铁、化工、纺织等行业的大型企业集团采用这种管理模式的较多。

  实行这种管理模式的优点是:有利于整个集团人、财、物的统一分配和调度,可最大限度地集中各种力量搞好集团的重点发展领域和项目;可更好地确保集团各项方针、政策在子公司的贯彻执行;可增加集团整体竞争力;有利于提高集团的决策能力和决策速度;有利于培养集团职工的集体和全局观念;有利于调动子公司在经营管理方面的积极性和主动性。

  当然,这种管理模式也存在缺点,主要是相对集权与适度分权的“度”不好把握。若母公司过于集权,对子公司的日常经营活动插手太多,就会扰乱子公司的正常经营;母公司过于分权,可能又会导致集团管理失控,子公司不顾集团整体利益而各行其是阻碍整个集团的发展。在实际工作中,应结合企业具体情况,审时度势,确定合理、高效的统分结合的具体管理模式。母子公司的管理控制研究概述

  国外学者对管理控制,主要是从跨国企业集团视角和战略管理视角这两方面进行研究。

  (1)跨国企业集团视角的研究。跨国企业集团是一种特殊形态的企业集团。跨国企业集团管理控制机制既可反映企业集团管理控制的共性,又可反映跨国企业集团的个性。因此,跨国企业集团管理控制的研究,对研究我国企业集团管理控制问题具有很好的借鉴意义。Mart inez和Jarillo在1988年通过对有关跨国企业控制机制研究文献的分析,系统地总结了有关跨国企业控制机制研究的演进过程。其研究将控制机制分为两类:正式的和结构化的机制、非正式的和非结构化的机制。其研究结果表明:从时间角度看,有关控制机制研究的重点从正式的控制形式逐渐过渡到非正式的控制;发现了有关研究与企业实践之间的相关性,即研究重点的演进反映了企业实践的变化。所以,他们的研究成果为研究我国企业集团控制机制提供了借鉴。

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